Как измерить лояльность, используя молву?

Две стороны одной медали – Молва и Лояльность

За последнее время, год или два, тема вирусного маркетинга занимает умы многих маркетологов и рекламистов. Им постоянно приходится проявлять чудеса находчивости, придумывая инновационные маркетинговые кампании, которые демонстрируют повышенную прибыль на каждую копейку, вложенную в продвижение товара или услуги. Одним из таких решений является снижение расходов на рекламу за счет использования для распространения маркетинговых сообщений бесплатных средств передачи информации – устных коммуникаций.
На мой взгляд, сегодня, когда маркетинг пребывает в состоянии смятения из-за низкой эффективности традиционных маркетинговых кампаний в средствах массовой информации, это является ему единственной альтернативой. По мере того, как наше доверие к традиционным источникам информации и власти снижается, значимость молвы как источника влияния становится все более очевидной. Кампании, построенные на основе маркетинга общения и свободные от старого командного мировоззрения массового маркетинга, отстаивают новое видение с помощью таких понятий как «общение», и «сотрудничество», поскольку мероприятия маркетинга проводятся не в отношении потребителей, а вместе с ними.

Несмотря на заявления некоторых специалистов от вирусного маркетинга, что он и есть панацея против потребительского безразличия, и за две-три акции сарафанного маркетинга они заставят говорить о вас весь мир, использование сарафанного маркетинга крайне сложно. Это объясняется, прежде всего, тем, что такой маркетинг основывается на психологии общения людей, продуктом которого является молва – самая материальная и измеримая форма взаимного влияния равных друг другу людей. Здесь важно не попасть в ловушку, чтобы не потратить свои драгоценные силы и не менее драгоценные деньги на создание молвы, спровоцированной искусственно извне. Необходимо сосредоточиться на молве, порожденной функционированием социальной системы вокруг товаров, услуг, рекламных акций, то есть на том, чтобы молва исходила изнутри социальных групп потребителей продуктов компании.

У нас в агентстве разработке маркетинговых мероприятий, использующих молву, предшествуют серьезные исследования состава целевых групп и взаимоотношений внутри нее между ее представителями. Однако такой подход окупается сторицей. В подтверждение этого приведу данные исследований, которые показывают, что в то время как 14% людей верят тому, что они видят, читают и слышат в рекламе, 90% верят рекомендациям друзей и знакомых.
Таким образом, если компании удастся подтолкнуть к пропаганде ее товара или услуг хотя бы 10% представителей своего целевого рынка, которые укажут оставшимся 90% что думать, говорить и покупать, то это может стать началом распространения эпидемии спроса.

Молва действует во многих отраслях и в отношении самых разных товаров и услуг. А ее измерение оказывается поистине хорошим критерием оценки любой предпринимательской деятельности, причем простым и практичным, дающим основания для конкретных действий. Поэтому сейчас я хочу рассказать о том, как это можно сделать, используя простую и гениальную, с моей точки зрения, методику Фредерика Райхельда.

Разрабатывая маркетинговые программы и акции, способствующие повышению лояльности потребителей к компаниям и их продуктам, я столкнулся с тем, что каждая группа, имеющая в бизнесе собственные интересы, взращенная и воспитанная на этих интересах, продвигает свою усложненную систему измерений. Однако на самом деле существует всего лишь одно число, которое действительно имеет значение важное для бизнеса компании. И это число основано на том, что говорят друг другу или покупатели, или клиенты компании, или сотрудники, если вы, конечно, думаете о ваших сотрудниках. Поскольку главное, о чем необходимо беспокоиться компании – это, каковы ее отношения с потребителями в настоящее время, и какими они станут в будущем? Ведь если нет потребителей, то все прочие количественные показатели, основанные на завоевании и сохранении этих самых потребителей – пустой пшик.
Таким образом, здравое измерение молвы, которой обмениваются между собой потребители, дает ясное понимание того, где вы находитесь в настоящий момент, и в каком направлении идет ваша компания.

Уникальность методики Ф. Райхельда, которую он впервые анонсировал в статье The One Number You Need to Grow, опубликованной в Harvard Business Review в декабре 2003 года, состоит в том, что он предложил измерения лояльности потребителей заменить одним показателем. Будучи очень простым (он понятен, легко рассчитывается и его легко получить), этот показатель имеет практическую применимость на всех уровнях от генеральных директоров до торговых агентов.
Исходя из своего опыта применения этого показателя на практике, я могу смело утверждать, что он более понятен, чем любые заклинания от маркетинга, особенно тогда, когда требуется обосновать рекламную стратегию компании по продвижению ее товаров или услуг. Рассчитывая этот показатель, важно понимать, разницу между лояльностью и удовлетворенностью потребителей.

Итак, в чем же заключается методика оценки лояльности потребителей по Райхельду? Методом проб и ошибок Ф. Райхельд и его коллеги разработали 10-балльную шкалу от «0» до «10», где «10» означает высокую вероятность того, что данную компанию, потребители порекомендуют своему другу или коллеге, а «0» означает полное отсутствие такой вероятности. Для того чтобы выяснить этот показатель требуется задать потребителям всего лишь один вопрос: Пожалуйста, оцените по 10-бальной шкале вероятность того, что вы порекомендуете компанию «ХХХ» своим друзьям, знакомым или коллегам по работе?

В дальнейшем, исходя из результатов ответов опрошенных респондентов, они распределяются на три группы:
- «Промоутеры» или «Aдвокаты» – те, кто дали оценки в «9» и «10» баллов. Такие клиенты максимально удовлетворены компанией и, скорее всего, будут пропагандировать услуги компании своим друзьям и знакомым.
- «Нейтралы» – те, кто оценили вероятность в «7» и «8» баллов. Это безразличные клиенты, которые в целом удовлетворены Компанией, но не обладают стремлением ее рекомендовать кому-нибудь. Данными о таких клиентах в дальнейшем можно пренебречь.
- «Критики» – те потребители, кто оценили работу компании ниже «7» баллов, то есть дали оценки от «0» до «6» баллов. Такие клиенты определенно не удовлетворены Компанией, не станут нахвалить ее другим людям. Откровенно говоря, они, скорее всего, будут распространять дурную молву среди своих коллег и друзей.

На основании этих данных, можно получить одно число – индекс NPS (Net Promoter Score) – «показатель чистых рекомендаций» или «чистый коэффициент лояльности», который рассчитывается как разница между процентным соотношением «Промоутеров» , оценивших компанию в «9» и «10» баллов , и «Критиков» , оценивших ее работу «0»-«6» баллами.
В соответствии с исследованиями Ф. Райхельда для большинства отраслей индекс NPS – самый эффективный показатель финансового развития компании в ближайшем будущем.

Говоря о том, какой должна быть величина индекса NPS, проще сказать то, что она должна стремиться к своему максимуму, т.е. к 100%. Однако для того, чтобы лучше понять, насколько хорош для вашей компании полученный уровень индекса NPS, я рекомендую обязательно сравнивать его значение со значениями индексов NPS основных конкурентов. Изменение величины индекса будет говорить об улучшении или ухудшении качества предоставляемых товаров и услуг, а, следовательно, о том, о чем потребители говорят между собой о вашей компании.

Эффективность показателя доказана на примере более 14 отраслей, где он был использован Ф. Райхельдом и другими исследователями. Среди ярких примеров пассажирские ж/д и авиа перевозки, страхование, банковский, ресторанный и гостиничный бизнесы, аренда автомобилей, розничная торговля, так как именно эти компании являются сервисными, где от уровня обслуживания клиента зависит его удовлетворенность и лояльность. Несмотря на то, что есть некоторые исключения, одним из которых является монополистический рынок, в большинстве случаев этот показатель дает очень высокую корреляцию с развитием и финансовой эффективностью.

Исследования, связанные с определением индекса NPS, можно дополнить другими диагностическими вопросами. Например, что влияет на удовлетворенность потребителя, какие характеристики побуждают его рекомендовать или не рекомендовать компанию другим людям и др. В итоге, как говорил один из персонажей сериала «Ликвидация», получается «картина маслом». Она позволяет увидеть и принять взвешенные решения относительно того, на чем компании необходимо сосредоточить свои усилия, чтобы повысить удовлетворенность потребителей и увеличить число «промоутеров» – потребителей с высокой степенью удовлетворенности, которые будут рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, распуская положительные слухи.

В Украине технология NPS развивается не так стремительно как за рубежом.
Несмотря на то, что определение и использование данного показателя не представляется сложной задачей, основная трудность заключается в постоянном отслеживании его величины за определенный промежуток времени (исследование носит волновой характер) и принятии правильных решений после получения информации от клиентов.

В нынешних условиях я рекомендовал бы всем компаниям взять эту методику на вооружение уже только потому, что применение «чистого коэффициента лояльности» (индекса NPS) сконцентрировано на взаимодействии между потребителями и их взаимном влиянии. А это уже прямая дорога к тому, чтобы о вашей компании потребитель заговорил везде и во весь голос.