Кадровый брэнд: начнем с себя

Если у компании есть проблемы с созданием товарного брэнда, всегда можно застолбить собственный брэнд на рынке труда. На первый взгляд, это даже проще.

И правда, основные законы брэндостроения справедливы для всего, за что ни возьмись. С компанией даже проще: она всегда под рукой, и у вас хватит полномочий на любую реформу.

Обидно (и немного тревожно) вот от чего: на ребрэндинг, скажем, сникерса или чудо-автомобиля «Dacia Logan» деньги найдутся в любом случае. Рука дающего не оскудеет, и даже еще кое-что останется (технологии знакомы любому брэнд-менеджеру).

А тут экспериментировать придется на свои.

Ради чего?

Преимущества кадрового брэнда для компании очевидны. К вам придут лучшие специалисты; возможно, им не придется переплачивать; положительный имидж скажется и на работе с контрагентами.

Потому что брэнд неотделим от имиджа, с этим не поспоришь.

А имидж – это очевидный и мощный маркетинговый инструмент. Если фирме нужно развиваться и агрессивно пробивать дорогу в острой конкурентной борьбе, имидж ее должен соответствовать запросам целевой аудитории: вы должны привлечь тех, кто молод, умен и хочет делать карьеру, не боясь трудностей, стрессов и непосильных задач. Иными словами, вы должны издалека видеть друг друга, как рыбак из известной пословицы видит своего коллегу.

А к чему приводит неправильный выбор целевой аудитории, нетрудно догадаться.

Крупная российская компания решила развивать брэнд на рынке труда по аналогу западных и международных компаний. Для работников создавались хорошие условия: выплачивалась достойная заработная плата и предлагался вполне приличный соцпакет. При этом была разработана грамотная программа развития управленческих кадров, на которую, опять же по аналогу западных компаний, привлекались выпускники вузов и молодые специалисты. Однако при всех, казалось бы, передовых конкурентных преимуществах компанию преследовала страшная проблема – текучка кадров. Ушедшие называли одну причину – плохие условия труда.

Дело в том, что высокий уровень заработной платы по большей части обуславливался ежедневными переработками и пятнадцатиминутным обеденным перерывом. Таким образом, сотрудники были вынуждены постоянно жертвовать своим личным временем в пользу интересов компании; а для молодежи это оказалось неприемлемым.

Именно ошибка выделения целевой аудитории и стала причиной глубокой кадровой проблемы предприятия. В рекламе вакантных должностей ни слова ни говорилось о сумасшедших темпах работы, больших нагрузках и переработках. Что называется, сами себя перехитрили.

Поэтому в качестве первой рекомендации по формированию кадрового брэнда можно назвать определение того, какой профессиональный контингент нужно привлечь. Только после выделения целевой аудитории можно приступать к остальным составляющим брэнда.

Хорошо, но мало

Что самое важное для покупателя в товаре? Правильно, соотношение качества и цены. В общем случае, за брэндовый товар покупатель готов платить больше. С другой стороны, этот самый товар является ориентиром в ценообразовании для всех конкурентов (подробнее об этом вы можете прочитать в статье «Как увести чужую цену» в этом номере The Chief).

Однако никому еще не удавалось создать «перегретый» в цене брэнд. Исключения лишь подтверждают правило.

То же самое касается и условий работы кандидата – вашего будущего сотрудника. Усилия, которые кандидат способен приложить в работе, должны соответствовать оплате. Если соотношение соблюдается, показатель текучести приближается к нулю, а за дверью скапливается очередь кандидатов. Если нет – все наоборот.

Итак, выжать из сотрудника семь потов за те же деньги не получится. Цель, пожалуй, должна состоять в другом:

– путем инвестиций в собственный кадровый брэнд привлечь на работу настоящих профессионалов: их не нужно будет перенапрягать, они и так все сделают, как нужно, и инвестиции окупятся;

– по мере комплектования персонала затраты на поддержку имиджа можно будет потихоньку снижать.

На работу, как на праздник

Есть еще несколько аспектов брэндостроения, характерных именно для кадрового брэнда.

– неплохо «брэндировать» корпоративную культуру. Дело не только в фирменных бланках и галстуках. Шаблоны поведения передаются от руководителя по нисходящей. Если руководитель позволяет себе кричать на менеджеров с целью более эффективной мотивации, то и менеджер не преминет накричать на специалиста, а тот, в свою очередь сорвет злость на вспомогательном персонале: такая переадресация агрессии очень характерна для людей, как биологического вида.

На клиента такое хамство, может, и не выплеснется; но имидж компании как кадрового брэнда пострадает непоправимо. Нормальный сотрудник, который бережет свои нервы, не пойдет работать в такую компанию;

– компания-брэнд формирует коллектив из схожих людей, что позволяет снизить количество конфликтов;

– тому же служит и ясно прописанная структура взаимодействия и соподчинения. Результат: сотрудники приходят с работы хорошем настроении (не только начальство, но и подчиненные). Обнаружив их после тяжелого трудового дня свежими и бодрыми, их друзья из конкурирующих фирм не преминут поинтересоваться, нет ли у вас свободных вакансий... А вам того и надо, не правда ли?

Театр начинается с вешалки…

…а устройство на работу начинается с собеседования в отделе персонала. И здесь главным лицом выступает менеджер по персоналу. От того, как он встретит кандидата и побеседует с ним, зависит очень многое. На практике встретился случай, когда во время финансового кризиса менеджер по персоналу умудрился привлечь в компанию новых людей, выезжая исключительно на личном обаянии. После кандидаты искренне удивлялись, как это их заманили в компанию, где была задержка заработной платы? Но кризис миновал, а люди остались.

Манера поведения менеджера по персоналу говорит о том, как относятся к сотрудникам в компании, как там принято общаться… важен, разумеется, и внешний вид. Одно дело – доброжелательный специалист в деловом костюме, а другое дело – скучающая дама с неизбывной тоской в глазах.

Вот и сказке конец

Заметим напоследок: театр и заканчивается вешалкой. А пребывание в компании заканчивается выдачей трудовой книжки. Всем спасибо, все свободны.

Но в тот самый момент, когда сотрудник покидает стены родного предприятия, ваш брэнд работодателя получает подлый удар по почкам. Теперь ваш бывший сотрудник сможет, наконец, сказать все, что думает о работе в вашей компании. И все это, как говорят в полицейских фильмах, может быть легко использовано против вас.

Поэтому постарайтесь поддержать свой брэнд и «на спаде» (пусть даже этот спад живет исключительно в сознании отдельно взятого сотрудника).

Заключительный акт драмы позволит вам понять настоящую причину ухода: имея трудовую книжку и расчет на руках, сотрудник легче разговорится. Мало того – выслушав его жалобы, можно вычислить проблему, решение которой избавит компанию от дальнейших потерь.

Да и вообще – неважно, есть ли проблема или нет, но на заключительном собеседовании очень важно поблагодарить сотрудника за работу, публично (или лично) напомнить о его достижениях в компании и пожелать удачи. Помните, финальный аккорд долго звучит в памяти.

И далеко разносится в бизнес-сообществе.

СоМНЕНИЕ

Виктор Смоляков, генеральный директор сети салонов элитных итальянских дверей «Bellissimo»:

– В моей компании брэнд важнее в первую очередь для клиентов, партнеров, чем для работников. Согласен, сотрудники охотнее идут в ту компанию, о которой они наслышаны, вряд ли они пришли бы к нам, не имей мы хорошего имиджа на рынке. И с гораздо большим энтузиазмом относятся к работе, когда она проходит в подходящих условиях, а не в кабинетах с отколупывающейся краской на стенах.

Тем не менее, распространенная ситуация: сотрудники приходят в компанию, обладающую всеми качествами – это и громкое имя, и идеальный офис, имеют хорошую заработную плату, хороший социальный пакет, но со временем уходят. Но по этому поводу не стоит огорчаться. Нужно помнить, что для молодых работников главное – самореализация. Чем больше возникает трудностей в начале карьеры в компании – тем сильнее возникает желание реализоваться, заслужить уважение коллег. Если со временем сотрудник не получает то, чего хотел в профессиональном плане, – он уходит, и это его личное решение.

Ольга Бруковская, директор по маркетингу и PR компании HeadHunter:

– Раньше словосочетание «HR-менеджмент» вообще не знали и могли даже воспринять как ругательство. Сегодня же HR-департамент – лицо компании в глазах нового перспективного сотрудника, он играет важнейшую роль в приходе подходящих людей в организацию и является одним из ключевых звеньев в успехе компании и построении сильного брэнда. Сотрудники компании становятся наиболее эффективным способом донесения до конечных потребителей ценностей брэнда. Таким образом, сотрудник, который сопротивляется изменениям, может оказать сильное отрицательное воздействие не только на рабочий процесс, но и имидж компании во внешней среде.

Эффективное управление HR-брэндом становится важнейшим инструментом развития бизнеса. Начать работу с репутацией компании, особенно «в эпоху перемен», можно с малого – информационной открытости, доступности руководства, поощрения креативных идей и инициатив сотрудников по развитию бизнеса, хорошего кофе и чая, в конце концов. Стоит задуматься и об интересном корпоративном (для сотрудников, а не для журналистов) сайте с информацией о миссии и ценностях компании, о тех изменениях, которые с ней происходят, причинах перемен и тех «выгодах», которые они принесут для сотрудников. Сейчас становятся популярны корпоративные блоги, в которых освещается повседневная жизнь сотрудников компании, публикуются фотографии, смешные случаи и байки разных отделов. Свободный обмен мнениями и грамотная «работа с возражениями» в такой форме помогут бороться с негативными последствиями перемен или предотвратить их в зародыше, т.е. еще на «уровне слухов».