Пограничный маркетинг, или О некоторых новых методах удержания клиентов

Удержание клиентов становится все более осознаваемой стратегией маркетинга. Ей следуют и торговые сети, и сервисные компании, и финансовый сектор. Тем не менее все еще распространено мнение, согласно которому удерживать клиента лучше всего, «покупая» его: низкими ценами, высокими ставками, бонусами, скидками. Альтернативный путь - создание продуктов и услуг на основе понимания потребностей клиента - задействован очень слабо. Быстрее всего успеха в этом направлении можно достичь на границе разных бизнесов и сфер деятельности. Мой опыт в маркетинге связан с ретейлерами и банками, поэтому их взаимодействие и будет первой приграничной зоной. Во вторую очередь мы обратимся к CRM. Не думаю, что вы правильно расшифровали эту аббревиатуру: на самом деле это cause-related marketing.
Cause-related marketing – термин, русскоязычные аналоги которого пока не определили между собой главного. Друг с другом конкурирют: социально ориентированный маркетинг, маркетинг благотворительности и даже КПСС – «клиент платит социальную составляющую» (Мачнев Е.В.). Дословный перевод мне нравится больше – маркетинг хороших дел.

Розничные департаменты банков ходят к торговыми сетям по трем протоптанным дорожкам: установка банкоматов, обеспечение приема банковских карт на кассах (эквайринг), кобренды. Шаг в сторону невозможен. Торговые сети заняты открытием новых магазинов, «перевариванием» поглощенных конкурентов и развитием инфраструктуры - отвлекать ресурсы на инициативные предложения для банков не получается. Однако и в этой ситуации есть возможности для эффективного взаимодействия, нужно только обратить внимание на клиентов.

«Трешка» до зарплаты

Возьмем в качестве примера сеть супермаркетов и посмотрим, как с выгодой для торговой сети удержать определенный сегмент клиентов. Будем считать, что наш супермаркет имеет бонусные или дисконтные карты - карты постоянного покупателя. Это означает, что значительная часть клиентов идентифицируется при покупке, - можно изучить их продуктовые предпочтения, частоту посещений, сумму покупок за месяц и т. д.

Часть покупателей в конце месяца переходит на хлеб и молоко, сумма чеков у них уменьшается. Так продолжается еще пять-десять дней следующего месяца, после чего в корзине снова появляются сыр, колбаса и прочие гастрономические радости. Все понятно: бывает, что да зарплаты нужно «дотянуть» неделю-полторы, а брать взаймы не хочется. Анализ клиентской базы позволяет торговой сети выделить таких клиентов и давать им заем. Для этого не требуется банковская или другая лицензия. Нужно лишь знание рисков невозврата. А для чего супермаркет платит клиентам бонусы? Как раз для того, чтобы такое понимание пришло. Поощрение каждой покупки бонусами дает торговой сети полную картину покупательского поведения каждого клиента. По сумме покупок, выбору категорий товаров и даже по пристрастиям к определенным брендам надежность заемщика можно оценить точнее, чем по стандартной банковской анкете. Выдача займов на несколько тысяч рублей не потребует такого сложного анализа. Давайте обратимся к примеру.

Постоянным покупателям (частота посещений у которых - от пяти раз в месяц) со средним уровнем потребления (3-8 тыс. руб. в месяц) независимо от того, есть ли у них «проседание» по покупкам в конце месяца, делают предложение о покупках в долг. Например, такое: лимит - 3 тыс. руб., стоимость услуги фиксированная - 50 руб., срок погашения кредита - десять дней. Несложно посчитать, что доходность такого продукта измеряется сотнями процентов годовых. Но главное, что такое предложение надежно удерживает покупателей, даже таких, которые никогда не воспользуются предоставленной возможностью: они знают, что магазин уже выдал им кредит, - кредит доверия. А его хочется оправдывать, то есть сохранять или увеличивать частоту и сумму покупок в таком внимательном супермаркете.

Чтобы обезопасить себя от рисков, супермаркет может поделиться доходом от этого очень маржинального продукта с банком (а лучше - с банками), продав (секьюритизировав) выданные займы.

Накопить за месяц столько бонусов, чтобы пережить с их помощью черные дни, невозможно (обычно это 2-5% от суммы покупок), но для того, чтобы купить услугу за 50 руб., этого вполне достаточно: покупателю можно посоветовать оплатить услугу займа бонусами, что только усилит ее привлекательность.

Что нужно, чтобы реализовать такой продукт? Провести исследование клиентской базы и принять множество решений о его параметрах, закрыть массу учётных вопросов, написать ворох регламентов и распоряжений, а главное - увидеть ситуацию, в которой этот продукт будет востребован, глазами покупателя.

Эквайринг «налички»

Если карт постоянного покупателя у торговой сети нет, то любой активный и технологичный банк может предложить ей запустить карточную программу вместе. Пока ретейлеры не в состоянии решиться на большую потребительскую программу, например бонусную, самостоятельно, у банков есть возможность заработать на этом. Идея очень проста: обслуживать не только безналичные, но и наличные платежи. Для этого нужно отказаться от стереотипа, согласно которому только банковские карты - благо для банка. После этого можно организовать бонусную программу, используя карты, эмитированные банком, но не привязанные к банковскому счету. Для обслуживания таких карт можно использовать собственный процессинг банка, если он есть и правила программы просты, или привлеченный. В любом случае банк получает от торговой сети комиссию за каждый платеж, осуществленный с предъявлением бонусной карты.

Карта - это номер клиента, записанный на пластике. Вся информация, включая бонусный счет, «живет» в процессинге. Исключение - чиповые карты, которые могут «запоминать» баланс. Но в любом случае баллы, которые поступают на карту, рассчитываются не на карте, а в процессинге. Например, в процессинге банка. Если называть вещи своими именами, то это означает переход с эквайринга ничтожных 5% безналичных платежей на 50% покупок за наличные средства. Такой может быть доля чеков успешной бонусной программы.

Учитывая, что при обслуживании магазином банковских карт международных платежных систем финансовое учреждение получает в среднем не более 0,5% от суммы покупки, тарифы на обслуживание бонусных карт могут оказаться весьма привлекательными для торговой сети, которая перекладывает все затраты по выпуску карт и инвестиции в процессинг на банк.

Если банк сможет побороть еще один стереотип, то он сможет закрепить успех и предложить торговой сети дополнительный продукт. Стереотип гласит: карта должна быть международной, как Visa или MasterCard. Откройте сайт любого банка, найдите предложения для физических лиц - и вы обязательно прочтете: «Эти карты принимаются в более чем 20 миллионах торговых точек в 130 странах мира». У национальных платежных систем есть статистика: 80% всех платежей по карте совершается в пяти торговых точках. Продукт, о котором я говорил, - локальная платежная карта.

Предоплаченная любовь

«Зачем просто так давать магазину деньги вперед? Вот если бы за это давали скидку, процентов десять, тогда бы я с удовольствием! А так… зачем?» Все правильно - незачем, поэтому в крупнейших московских кофейнях при оплате счета подарочной картой делают скидку до 10%. Способен ли предложить ее магазин, допустим супермаркет, если учесть, что маржа падает, а прибыль (EBITDA) давно превратилась в единицы процентов от оборота? Ответ - да. Посмотрим, как это можно сделать и при чем здесь банк. Но сначала я приведу несколько цифр и тезисов, характеризующих ситуацию на отечественном банковском рынке.

Газета «Ведомости» от 17.03.2008 года сообщает: «В январе вкладчики забрали с банковских депозитов 33 млрд руб., или 0,6% от общего объема вкладов. В последний раз такой отток наблюдался в разгар «кризиса доверия» летом 2004 года». Январское топтание на месте стало темой деловых изданий из-за прекращения двузначного роста суммы вкладов физических лиц в предыдущие годы.

Журнал «Эксперт» за то же число сообщает: «Сжатие ликвидности в 2007 году разрушило модель роста банковского сектора, основанную на опережающем росте внешних заимствований. В 2008 году предстоит создать новый механизм, в большей степени опирающийся на привлечение внутренних сбережений».

Если не брать банки, которые бережно поддерживаются руками «материнского капитала», то остальные уже должны были овладеть навыком хождения на двух ногах, то есть освоить два основных источника денег - вклады населения и заимствования. Сейчас вес финансового организма нужно переносить с одной (слабеющей) ноги, заимствования, на другую - вклады. Но, похоже, отечественный финансовый сектор так и будет ходить на полусогнутых, пока не научится работать с розницей. Ретейлеры помогут банкам встать на ноги. И сделают это не ради благотворительности, а для достижения своих собственных целей: роста продаж и повышения повторности покупок.

Предложение для покупателя выглядит так: 15% скидки на все покупки в супермаркете Х в течение года при внесении годового вклада на счет в банке Т. Суммарная скидка не превышает 15% от суммы вклада. Если углубляться в подробности, получается следующая картина.

Покупатель мотивируется:

1. Пойти в банк Т за картой «ХиТ», так как:
- депозита, который будет давать 15% годовых, да еще в течение всего года, нет;
- по сравнению со скидками супермаркетов по пенсионному удостоверению и прочим картам, 15% - это невероятная скидка;
- в отличие от предоплаты, вносимой на подарочную карту, банковский вклад страхуется государством.

2. Ходить в супермаркет Х:
- постоянно, так как нужно окупать вложения;
- и только в супермаркет Х, так как благодаря выписке по карте можно контролировать и планировать свои расходы на продукты;
- и покупать товары, на которые раньше только заглядывался, - когда еще удастся их попробовать, заплатив такую низкую цену? К тому же есть моральное оправдание: покупки теперь не глупая импульсная трата денег, а повышение доходности депозита.

Супермаркет тратит 3-5% от оборота на поощрение клиентов и получает:
- покупателя, заложившего за свою приверженность немалую сумму на год вперед и поэтому постоянного, с высоким средним чеком и более прибыльными, чем в среднем, покупками;
- банк, с которым теперь действительно можно говорить о развитии, например о продаже инвестиционных продуктов верхнему сегменту, о потребительском кредите под залог депозита для среднего сегмента, о микрокредитовании нижнего сегмента.

Банк платит 10-12% от вкладов магазину и получает:
-качественные депозиты, например от 50 тыс. руб.;
- высокопотенциальных клиентов;
- ретейлера-партнера, который активно помогает развиваться.

Я считаю подобный продукт одним из самых интересных сейчас. У нас в стране сейчас, как всегда, особая ситуация: высокие проценты по депозитам, высокие доходы населения мегаполисов. Ситуацией надо пользоваться, ведь время не ждет. Я совершенно спокойно делюсь этой идеей, посетившей меня и моего коллегу Евгения Братцева, потому что знаю, что, к сожалению, ни один банк по ментальным или технологическим причинам не в состоянии реализовать такой продукт сам. Большую часть работы - общение, техническую интеграцию с ретейлером и процессинг - придется отдать на аутсорсинг.

Сердечные отношения

Какие же особенности банков мешают их скорейшему развитию, в том числе в отношениях с торговой розницей? Чтобы не углубляться в дебри банковского менеджмента, воспользуемся аналогией и… уйдем в доисторические прерии, где, чинно заложив крылья за спину, прогуливается нелетающая птица диатрума. Она заняла нишу вымерших к тому времени охотничьих динозавров, проделав огромный путь в своем развитии.

В отличие от неоперившихся предшественников, диатрума обзавелась такими глазами и мозгом, которые позволили ей на порядок четче распознавать объекты внешней среды, снизить роль рефлексов в поведении и перейти к ситуациям интеллектуального выбора. Чтобы применить знания об окружающем мире на деле, маневренной диатруме пришлось в разы увеличить скорость передачи сигналов по нервным волокнам, превратившись из холодного ящера в теплокровную птицу. Конечно, все это произошло только благодаря ее сердцу. Вместо архаичного насоса, без разбора гоняющего по жилам и выдохшуюся, и обновленную кровь, жизнью диатрумы движет большое четырехкамерное сердце, умеющее отделять старое от нового.

Для тех случаев, когда покупателя очень сложно уговорить следовать таким правилам, которые принесут выгоду и ему, и компании, есть еще одна идея.

Карта филантропа

Интересный вариант развития платежной карты - совмещение покупок и благотворительности. Программы по отчислению десятых процента от каждой покупки по банковской карте в помощь больнице, университету, детскому дому и т. д. не такая уж редкость в странах, где распространены безналичные платежи (в США это называется affinity programs).

В России же сбор денег через розничные сети происходит с помощью прозрачных коробочек. Не будем рассуждать об эффективности данного способа сбора пожертвований - нам важно понять, как удержать покупателя. Потребности в сопричастности к важному общественному делу и в выражении альтруизма покоятся на верхних этажах классической пирамиды Маслоу, но для потребителей, совершающих покупки в форматных магазинах, эти этажи не так уж далеки. Вопрос в том, как сделать удовлетворение упомянутых потребностей максимально удобным? Если ответить на него, то привязанность к магазину будет основана не только на профессионализме продавцов-консультантов, приемлемых ценах или красивых карточках, но и на теории уважаемого г-на Маслоу. В общем-то, мотивация покупателя понятна и так.

Если нет банковских карт, надо воспользоваться небанковскими: подарочными и бонусными. В первом случае пожертвования накапливаются благодаря уменьшению дисконта при покупке, например вместо скидки 5% предоставляются 3%, а 2% магазин перечисляет на благотворительность. Во втором случае возможностей гораздо больше, так как бонусы - это не деньги, и это решает массу юридических проблем, основная из которых - перевод организацией денежных средств по поручению физического лица в пользу юридического лица. Короче говоря, в качестве организации должен фигурировать банк (или почта), чего никак не хотелось бы.

Итак, снова бонусы. Можно поступить просто: все заработанные покупателем бонусы перечислить на счет благополучателя. Уверен, многие держатели карт так и поступят, когда получат эту возможность. Но есть ряд проблем, таких как недоверие, автоматизм, отсутствие выбора. Все они решаются, если предоставить человеку возможность самому определить, кому, когда и сколько бонусов перевести. Это можно сделать следующим образом.

Покупатель копит бонусы - делает покупки, участвует в акциях. В торговом зале ему предлагают открытки, которые он может купить только за бонусы. Открытка устроена очень просто: на лицевой стороне изображены номинал в бонусах и картинка, ассоциирующаяся с благополучателем. На обороте указана информация о благополучателе, включая банковский счет, есть поле для марки и место для нескольких фраз. По усмотрению дизайнера выбирается сторона открытки для штрихкода.

Покупатель предъявляет открытку кассиру. Тот, прокатав карту клиента и считав ридером штрихкод, списывает указанное на открытке количество бонусов со счета покупателя. Клиент может сразу же подписать открытку и бросить ее в специальный ящик, расположенный в магазине, отправить ее по почте, заплатив за марку, или положить в домашний архив. Естественно, все это можно сделать и через web. Мне кажется, что такая механика способна превратить безликих благополучателей и пахнущее нафталином слово «благотворительность» в живые отношения, подарить нуждающимся в помощи не только деньги, но и внимание людей.

Два циничных замечания: подобное «оживление» благотворительности необходимо для маркетингового успеха мероприятия; купить открытку за деньги нельзя - торговой сети нужно стимулировать зарабатывание бонусов.

Голосуй ногами

Адресная благотворительность может быть целиком ориентирована на местные нужды - районную школу, детскую площадку, больницу и т. д. Это увеличивает заинтересованность жителей в такой (бонусной) программе. По сути, это инструмент перераспределения доходов бизнеса на местном уровне - проще говоря, налог. Та сеть, которая сможет предложить наилучший механизм такого перераспределения, получит уникальное конкурентное преимущество. Это пример того, насколько глубоко покупатели могут включаться в управление бизнесом (с пользой для последнего): речь идет уже не о создании продуктов, а о распределении прибыли.

Когда голосование руками не дает результата, люди, согласно гипотезе Тибу, начинают «голосовать ногами» - переезжать туда, где живет больше их единомышленников. С развитием бонусной благотворительности ситуация меняется: руками можно не голосовать, да и ходить далеко не надо - точки волеизъявления оказываются в «тапочковой» доступности. Покупатель без посредников выбирает социальные программы, финансируемые ретейлерами, которые стремительно наращивают свою долю в ВВП по всему миру. Я вижу общую тенденцию в том, что конечный потребитель становится не просто источником спроса, а главным фактором формирования предложения. И если не этот, то, возможно, следующий год станет годом программ лояльности к покупателю.