Девять ошибок, которые совершают почти все торговые компании

Список наиболее типичных ошибок, встречающихся в торговых компаниях разных размеров, возник в результате систематизации более 1500 примеров, с которыми нам приходилось сталкиваться на практике.

1. Замораживание оборотных средств

Причина замораживания оборотных средств лежит в неправильном выборе товара. Чаще всего эту ошибку допускают люди, пришедшие в торговлю из других бизнесов. Они заполняют склад товаром, который, по их мнению, должен идти хорошо. Но он не идет - деньги выводятся из оборота. "В нашей практике был случай, когда после экспресс-анализа ситуации в магазине выяснилось, что из $30 тысяч оборотных средств $25 тысяч было заморожено. В правильно организованном магазине площадью 200-250 кв.м. для жизнедеятельности вполне достаточно $50 тысяч.

По совету консультантов в компании, прежде всего, заменили товароведа. Потом с минимальной наценкой распродали неликвиды. Затем, отследив динамику продаж разных товаров, выбрали группу наиболее ходовых. Это, однако, не означает оскудения ассортимента - "непродажный" товар используется как витрина, он непременно должен присутствовать на полках. На складах же его должно быть совсем мало.
Ликвидность товара непременно нужно учитывать при выкладке. Например, в магазине, торгующем спиртными напитками, на видное место ставятся яркие, красивые бутылки, даже если гораздо лучше расходится портвейн. Ходовой товар покупатель найдет сам.
Ликвидность товара непременно нужно учитывать при выкладке. Например, в магазине, торгующем спиртными напитками, на видное место ставятся яркие, красивые бутылки, даже если гораздо лучше расходится портвейн.
Ходовой товар покупатель найдет сам.

Вывод: Для того чтобы зарабатывать на бизнесе много, надо выбрать самые прибыльные позиции и работать с ними. Нужно, чтобы товар приходил вовремя, чтобы на складе его всегда было достаточно. Именно по этим товарам нужно работать с покупателем - назначать скидки, проводить программы стимулирования сбыта.

2. Управление складом

Затоваренность склада, равно как и его пустота, - крайности, которых лучше не допускать. В первом случае замораживается оборот. Во втором - теряется возможная прибыль. Самое главное, чтобы склад работал ритмично.
Проблемы магазина сразу видно по графикам, которые "Триумф-Аналитика" строит на основании данных учетной системы.
Работа склада идеальна, если пики и ямы, не выходящие за определенную нижнюю планку, повторяются с равными интервалами. Это значит, что закупки приходят стабильно и все стабильно распродается - выбран верный товар в оптимальном количестве.
Как это ни странно, на графиках складского запаса четко видно, когда в компании воруют- это выглядит как ровное плато: закупка была, а продаж нет. Чаще всего это означает фиктивные накладные. Товаровед договаривается с владельцами неликвидного товара и честно все вносит в отчеты, но задним числом - партия такая-то поступила тогда-то, оплата через столько-то и так несколько раз. А потом товар с истекшим сроком годности списывается.
Компании теряют не только на воровстве, но и на отсутствии логистики. Так, однажды, при обработке базы данных крупного холдинга выяснилось что из 50 тысяч операций собственно продажи-покупки составляли только 15 тысяч, а все остальное - нестыковки, перемещения товара. При этом увеличивались расходы на транспорт, тратилось время.

Во избежание подобных ситуаций надо отладить логистику и определить планку, ниже которой запасы не должны опускаться.

3. Ассортимент

Основная проблема, возникающая с ассортиментом, - плохая работа с ним. Товаровед может брать, что удобно ему, и не следить за конъюнктурой. Кроме учета прибыльности -неприбыльности каждого товара в той или иной товарной группе необходимо постоянно оценивать поставщиков, поквартально смотреть динамику цен каждого из них, выбирать лидеров и сосредоточивать на них все свое внимание. Если оптимизация склада сокращает издержки, то в оптимизации ассортимента лежит резерв для получения новых денег:

Все знают, что 20% ассортимента дают 80% выручки. Мы же рассчитали, что 3 - 5% ассортимента дают 20 - 25% прибыли. Это позволяет сделать ассортимент управляемым. Если мы не имеем дело с дискаунтом, то в товарной группе примерно 500 - 700 наименований, и уж 20 из них можно помнить и работать с ними более тщательно.

4. Выручка и прибыль

Люди чаще всего чувствуют все правильно, но есть конкретные ситуации, когда человек настроен на ошибку. Все чувствуют динамику выручки, но не прибыли и не пустого склада. Средняя дневная выручка магазина площадью 150 - 200 кв. м составляет 40 - 60 тыс. руб., но если спросить хозяина, на чем он ее сделал, - никто не ответит. Распространенная ошибка - считать, что больше прибыли дает товар с большей наценкой. Хозяин одной компании, например, увидев, что Martini имеет бо´льшую долю в валовой прибыли, закупил в следующий раз больше Martini, а не обычного вермута. И просчитался, поскольку чаще брали именно вермут.

Правило здесь такое: если оборотных средств не хватает, то надо распределять их пропорционально прибыли. Идет "Гжелка" в два раза лучше - значит надо на нее потратить при следующей закупке денег в два раза больше.

5. Динамика спроса

Хороший торговец готовится к праздникам заранее, корректируя поставки. Товары ведут себя по-разному. Перед Новым годом, например, продажи овощей вырастают в пять раз, а продажи пива не меняются. Кроме неправильной подготовки к праздникам наиболее часто встречаются ошибки в анализе спроса, когда неправильно определяется лидер продаж. К примеру, после рекламной кампании, совпавшей с кануном праздника, продажи Campari выросли. Однако ставить в первую очередь на этот напиток не следовало.
Бывает также, что неверно определяют цену, за которую товар готовы купить именно в этот день. Розничная цена при росте доллара отстает от закупочной дней на пять - семь. Если магазин поднимает цену раньше, чем конкуренты, то он теряет покупателя. Если позже - теряет деньги.

Вывод: нужно постоянно отслеживать цены в районе.

6. Реакция на макроэкономические изменения

Раз в квартал в стране случается событие, на которое обязательно нужно как-то отреагировать. Сразу после кризиса наблюдалось два противоположных примера: овощной киоск не сориентировался и развалился, а пивной ларек сумел утроить оборот. Хозяин пивного ларька быстро распродал импортное пиво, не повышая цен в соответствии с новым курсом доллара, закупил малоизвестного тогда дешевого ярославского пива и зажил весьма неплохо - у конкурентов оборот заморозился в нераспроданном импорте. В магазине-дискаунте "Копейка" был случай, когда в послекризисный период цены в течение дня поменяли восемь раз - это пример гибкой реакции.

7. Специальные акции

Многие магазины экспериментируют с уценками, распродажами, специальными акциями, не вполне представляя себе их цель. Есть жесткий закон торговли - предпраздничные распродажи уменьшают прибыль, так как покупатель стремится купить то, что подешевле. Надо понимать, что это имиджевая акция, и соответственно к ней готовиться.

Вывод: прежде чем отбирать товар, который будет продаваться со скидкой, нужно тщательно все просчитать, чтобы не оказаться в убытке.

8. Закупки

Типичных ошибок, связанных с закупками, несколько. Во-первых, зависимость от сильного партнера: к примеру, небольшая компания в марте стала готовиться к летнему сезону и решила сотрудничать с мировым производителем газировки, который настоял на начале поставок уже в апреле. В результате склад компании оказался затоваренным напитками. Если бы поставка состоялась в начале лета, тот же объем ушел бы без проблем.

Вторая ошибка - неритмичность закупок - исправляется с помощью хорошего товароведа и отдела логистики. Поскольку спрос за неделю меняется не сильно, заказы можно сделать заранее с учетом опыта предыдущей недели.

Идеально, если закупки у крупного поставщика происходят раз в две недели.

9. Поток наличности

Чем больше становится структура, тем больше возникает проблем. Главная из них связана с тем, что при возникновении нескольких направлений вложения денег контроль за потоком наличности ослабевает.

На Западе можно понять цену денег, у нас доходность на финансовом рынке не уравнена. Каждый четвертый банк в 95-м рухнул из-за кризиса наличности - мне должны $2, но завтра, а я всего $1, но сегодня. Ни в одной бухгалтерской программе нет учета обязательств и потока наличности - сколько у фирмы живых денег. Внешне все выглядит просто отлично - ритмичные поставки, хорошие отношения с поставщиками, налаженный сбыт. Одному на реализацию товар отдан на 15 дней, второму - на 17, третьему - на 25. Руководитель торговой компании, как правило, не знает среднего срока реализации. При этом один поставщик требует предоплаты за 7 дней, другой- за 5. Фуры ходят как часы, но деньги от магазина запаздывают и получается, что фирма теряет на том, что расплачивается с заводом раньше. Разница в доходах фирмы при изменении сроков поставок и отгрузок может составить $50 тыс. При этом, кроме срока поставки не меняется ничего- ни количество товара, ни его наименования.

Рецепт от таких потерь только один: "Не будь с партнерами честнее, чем они с тобой".